台灣零售观察——是谁颠覆了屈臣氏和家乐福?
中國台灣面积仅3.6万平方千米，却有10478家连锁便當店，便當店全方位包抄消费者的糊口辦事需求。竞争剧烈的零售行業，在電商打击下，实體渠道还是主流。近年，台灣本土零售企業逆袭外資巨擘，头部玩家的解酒藥哪裡買，市场集中度進一步晋升。他们是若何逆袭乐成？他们的門店體验若何差别化？為了答复上述问题，58财產基金于过年時代到台灣访问三家零售企業，总结以下察看条记，带读者一睹他们若何玩转实體零售。行研内容目次：
阐發｜台灣零售市场 - 為什么具备鉴戒意义？
条记｜案例一：倾覆本身的同一超商
条记｜案例二：逆袭屈臣氏的宝雅
条记 | 案例三：倾覆家乐福的全联
概念｜零售关头点：貨、场、根基功
总结｜下一代的社區零售
台灣零售業市场范围
素有“經济晴雨表”之称的零售業，反响每個期间的經济情况。台灣當前整體經济情况趋于安稳，2018年經济發展率為2.64%，年增加率為1.13%，2018年消费者物價指数（CPI）為101.98，年增加率為1.43%。前述两項指标连系来看，類似于台灣零售業变革趋向。2018年台灣总體零售業業為额约為9212亿人民币（4兆1451亿新台币），年增加率為1.2%。
零售業以“综合商品零售”為主，其次是汽機车等等。综合商品零售業按渠道類型分為：百貨公司、便當商铺、超等市场、量贩店、其他综合商铺。成心思的是，比年来在電商打击的环境下，线下零售渠道產生了变革：
百貨公司：2017年百貨公司業為额為3346亿新台币，从2000年9.1%的年增加率，在2017年降低到0.44%。百貨公司因客单價高，在综合商品零售業業為额進献依然最大（占比27%），可是遭到電商打击也最大
便當商铺：2017年便當商铺業為额為3173亿新台币，从2000年9.7%的年增加率，在2017年降低到2.8%。便當商铺虽客单價低，却在综合商品零售業業為额進献仍與第一位的百貨公司并驾齐驱，占比达26%。但是，台灣便當商铺密度已达全世界第二（每2211人具有一家便當商铺），增加幅度有限
超等市场：2017年超等市场業為额為2096亿新台币，从2000年0.3%的年增加率，在2017年上升到6.2%。曩昔超等市场遭到量贩店、便當商铺打击庞大，而全联超市的逆袭是超市業為额增加最重要的驱動力
量贩店：2017年超等市场業為额為1971亿新台币，从2000年17.4%的年增加率，在2017年降低到3%。曩昔外資品牌量贩店在台灣独领风流，如法國品牌家乐福、美國品牌Costco等。不外，如今焦点都會都已布点终了，發展趋缓
零售業反應每個期间的消费偏好，亦和經济成长密不成分。台灣經济历經起步、高速發展到當今障碍發展，零售業也历經朝代更替，从超市鼓起、百貨公司独领风流、再到渠道類型分解成长。
1950年月——經济成长期：台灣出產总值GDP為15.82亿美元。财產以农業、农產物加工業為主。零售業处于原始阶段，还没有呈現连锁商铺，以小型社區杂貨店為主
1960年月——出口导向期：台灣出產总值GDP為59.42亿美元。台灣設立加工出口區，引進外資和技能，财產以轻工業為主，鼎力成长劳力密集财產。零售業处于草創期，以传统市场、杂貨店、五金行和打扮店為主，超等市场應运鼓起
1970年月——大量出口期：台灣出產总值GDP為164.59亿美元。彼時从纺织業、裁缝業转型為重化工業、電子業、家用電器業。零售業处于成持久，超等市场快速成长，如1978年18家三爱超市同時在台北揭幕，為台灣第一個连锁超市系统
1980年月——經济起飞期：台灣出產总值GDP為782.17亿美元。彼時推广财產進级，台灣建立新竹科學工業园區，踊跃成长機器、半导體等计谋性工業。零售業处于整合期，渠道業态多样并存，精品專賣店、连锁超等市场、外食连锁店蓬勃成长。同時，百貨公司鼓起，1987年在台北市揭幕的承平洋SOGO百貨，成為外商投資台灣百貨的首要指标，紧接着新光三越、大立伊势丹、大叶高岛屋等陆续开業
1990年月——泡沫經济期：台灣出產总值GDP為2528.8亿美元。彼時高科技工業出口扩大，經济自由化带来本錢市场蓬勃成长，但陪伴着热錢的涌入，股票、外汇、房地產代價大起大落，同時外資退却、台商因劳動本錢提高而出走。零售業处于分解期，复合店、单品店、大型專賣店、量贩店、购物中间、家庭用品中间等各業态鼓起；同時，便當商铺也高速成长，除同一超商，更有全家、莱尔富、OK便當商铺陆续展店
2000年月今後——經济障碍期：台灣出產总值GDP為5083.06亿美元。現經济增加驱動力重要為高科技财產、石化财產、通貨膨胀。小我本色所得削减，赋闲率提高。零售業处于挑战期，國际零售業界知名企業纷繁入台，透过入股、合股、直营等方法設立据点，如美國品牌Costco等。同時，以Yahoo為首的電子商為财產鼓起，對线下渠道發生打击
台灣零售業因為如下三点，具备鉴戒意义：
台灣消费文化相较日本、韩國市场，與大陆市场更切近
台灣线下零售竞争剧烈，便當商铺的密度比日本还高，仅次于韩國。竞争强度迫使本地零售商需慎密随需求扭转，不然将被竞争敌手赶超
受經济周期影响，台灣消费趋向层层更迭，每時代都有引领期间的渠道种别。時候的堆集使得本地零售商有用沉淀know-how，每步转型都源于對消费者的理解
企業表面
同一超商于1987年从同一企業超商奇迹部自力出来，履历30+年的成长，今朝為台灣市占率最高的连锁便當店，在門店数目上占比49.82%，為5221家。全世界总店数為8900家。在营收方面，2017年同一超商总體营收為321亿人民币，年增加率3.09%；均匀单店年营收為360万元。在红利方面，毛利润為112.4亿人民币，年增加率為5.31%，毛利率為35.5%；税後净利為68.8亿人民币，净利率為7.02%。在运营效力方面，存貨周转率為14.22次，存貨周转天数為25.97天（比拟日本罗森约40天，红旗连锁约60天）。團队范围方面，今朝門市、辦理职员合计约3.9万人。
零售察看
同一超商终年為台灣连锁便當商铺的龙头老迈，比年来其市场占据率逐步晋升，范围化+连锁化的上风使得市场集中度進一步提高。但是，遭到新兴渠道宝雅、全联超市等的挤压，同一超商在渠道、商品、辦事、营销长進行一系列变化，惟有倾覆本身固有的模式，才可以离主顾更近。
下文梳理同一超商在渠道、商品與辦事、营销上的变化：
區分于往日小店模式（<100平方米），同一超商从2016年起头测验考试【大店+商圈特点】店型（约500平方米）。其特色以下：
大面积：连系貨+體验+文娱，摆設SKU约4000個，较小店模式多1000個SKU
商圈特点：依照社區/商圈形态，打造特点門店。比方，”Open！儿童阅览室“選在方圆多伉俪小孩的社區商圈；方圆學生為主的大學商圈，则是把博客来脱销书交融進去（注：博客来是同一團體旗下的收集书店）
在台灣地域高龄化、少子化、独身、晚婚等生齿布局與糊口形态扭转下，同一超商因應消费趋向开辟新商品與新辦事。别的，台灣地域消费者愈来愈器重放心、康健、有品格的商品，而非一味寻求廉價和便當。是以，在财產上中下流全链条的食物流程辦理，成為同一超商比年来的营業重点。
新商品
鲜食：區分于曩昔賣根本的便利、意大利面，比年同一超商與日本食物大廠互助，引進全新装备和制程技能，推出多样化的甘旨鲜食。好比，欧姆蛋明太子海鲜饭、红烧牛肉面、缤纷鲜蔬烤鸡便利等曩昔只能在餐厅享用的餐点
生鲜：因應比年康健摄生风潮，呼應独身、小家庭的摒挡需求，供给瓜果切盘和洗净蔬菜。同一超商在2012年提出台灣新农業观点，創建光合农场。2015年與台塑有機农场所作，起头贩售有機蔬菜
咖啡與茶：同一超商已成為台灣消费者買咖啡的重要渠道之一，桂纶镁代言的“City Cafe”成為耳熟能详的咖啡品牌。光根本的美式咖啡、拿铁还不敷，同一超商在特定商圈和高咖啡需求門市导入新機型，推出”!+? CAFE”品牌，供给优良的单品咖啡。另外一方面，台灣消费者酷好手摇茶，街坊巷弄里饮料店的数目比便當商铺还多，同一超商也紧抓茶饮需求，在 2016 年推出“現萃茶”系列，可以有用在消费時段和贩售區域與咖啡互补
连系子公司营業：區分于曩昔只賣本身的商品，現透过同一團體的資本和气力，在便當商铺渠道导入團體的子品牌與代辦署理品牌。比方，咖啡—星巴克、册本—博客来收集书店、美妆—康是美、面包—Mister Donut和圣娜多堡、糊口用品—MUJI、DUSKIN等
糊口用品：同一超商身為渠道，自然與消费者离得更近。从需求端反推供應，與知名大廠互助，优化商品原料、规格與品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌 UNIDESIGN 旗下有衣饰、文具、日用品
新辦事
物流：1）供给 C2C、門店到門店的物流辦事“交貨便”，其收费比一般快递更廉價。2）與國际物流廠商互助，供给“國际交貨便“，开通國度包含日本、澳洲、美國、加拿大，最快 6 天投递。3）與同一團體旗下黑猫宅急便互助，支撑送貨到府
ibon 機台：定位為”便當糊口站“供给多元辦事，包含：1）缴费：水電费、保险费、泊车费、交通罚单、德律风费、上彀费、有线電视费等。2）储值：游戏点数卡、電信预支卡等。3）售票：游览、片子、演唱會、展览等。4）云打印：支撑在云端上传文件/圖片，以後到店打印。5）糊口辦事：叫车、找事情、電子發票盘问兑奖等
ibon mobile 通讯：因應主顾有第二個門号的需求，同一超商供给通讯辦事，包含手機通话、4G 上彀、便當商铺 WIFI 會员等，其用度比一般通讯商廉價
icash 付出：icash 卡雷同挪動錢包，一卡在手可在便當商铺举行小额付出，可搭乘地铁、公车、渡轮，可缴纳泊车费等。同時與國泰世華银行互助，导入感到式信誉卡刷卡辦事，同一超商成為全台第一家采纳電子署名刷卡的便當商铺
食物平安
產地到門市全流程把关
农夫/农场：以互助社為主體，农夫组织教导农夫。鞭策契作模式，定立出產/代價/產地尺度，实現產地辦理
工场：與工场配合創建原物料管控體系（MAS），并創建合适國际認证尺度 ISO17025 的实行室，举行上市查验和出廠查验
物流體系：从农场-工场-門市，全程低温冷链配送
門店：商品上架查检和每個月按期門市查验
同一超商谋划线下、互联網等虚实并行的营销勾當，此中以线下最具特点：
盈利集点：每季度皆有独家商品供主顾集点兑换，比方 66 元集一点，集满 20 点可送哆啦 A 梦周边商品等。如斯一来，有用提高客单價，主顾為了得到点数而采辦饮料等低客单商品来凑单
商品排行榜：将热销商品安排最佳的摆設位置。同一超商在商圈大店型里，将书店經常使用的摆設計谋——册本排行榜纳入門店内
季候限制主题：每季度皆有主题，比方 2 月恋人节有草莓季、3 月有樱花季等等，主题商品限時供给；透过商品策展的情势，使主顾發生规划外的消费
同一超商在如下两风雅向，值得鉴戒：
渠道：1）大店模式。增长主顾逗留時候；2）商圈特点店。按重要客群的偏好，调解商品/辦事布局。线下渠道固然做不到千人千面的小我维度定制化，但可以做到人群维度
商品：1）连系子品牌/代辦署理品牌的商品。重塑便當商铺摆設的商品/辦事布局，拓宽其商品库；2）增长高频商品咖啡與茶。台灣消费者几近每人天天都需饮用，透太高频商品使主顾每天走入門店；3）商品+辦事。同一超商踊跃拓宽虚拟辦事，如缴费、售票等，讓便當商铺成為糊口辦事便當站
企業表面
宝雅于1999年正式名為宝雅百貨公司扩增其業為項目。宝雅在台灣南部發迹，履历10+年的成长，成為台灣比年来成长最猛的直营式连锁女性小百貨。宝雅方针客群為15-49岁女性，以社區大店模式逆袭外資品牌屈臣氏，成為其比年来的重要竞争敌手，2018年全台总店数182家。别的，宝雅是今朝台灣最大的發饰、袜子贩賣渠道，光根基款發夹年售500万只，發饰和袜子的商品种類跨越1000种。
在营收方面，2017年宝雅总體营收為29.33亿人民币，年增加率6.75%；均匀单店年营收為1622万人民币。在红利方面，2017年宝雅業為毛利為12.62亿人民币，年增加率11.18%；毛利率為42.82%；税後净利為3.11亿人民币，净利率為10.78%。在运营效力方面，存貨周转率為3.06次，存貨周转天数為119.28天。團队范围方面，今朝門市、辦理职员合计约3736人。
零售察看
區分于台灣地域美妆护肤连锁龙头屈臣氏、康是美小店模式，宝雅采纳的是【社區大店】模式，其渠道特色以下：
单店面积：屈臣氏、康是美约100-300平方米，宝雅為1000-3000方平方米
完整举措措施：尺度配备试衣间、试妆台、茅厕
SKU数目：4万+。笼盖品類比屈臣氏、康是美多，且每品類10+种品牌可以供主顾選择
選址：區分于屈臣氏、康是美選址在都會焦点區域，以台灣北部為主。宝雅则在中南部發迹，選择2-3线城镇，避开城市區，選址在社區四周、房錢较低廉，离主顾住家较近的區域
展店：相较于其他渠道品牌采纳租地自建或购地自建的方法，宝雅采纳承租改装的情势来展店，借此低落谋划本錢
空气：區分于屈臣氏、康是美叫賣式的布景音乐，播放促销扣头；宝雅門店選择落拓轻盈的音乐，尽可能讓主顾悠哉、不慌忙的逛街
高性價比：宝雅有完美的全台分區市场查價機制，随時保持市场代價的竞争力，需连结在商圈内同類商品代價最低
善用互联網思惟：固然宝雅是线下零售渠道，可是它善用互联網思惟，在商品布局上划分引流爆款、高利润商品等，并精于将電商的促销弄法融入线下渠道
采纳社區大店模式的宝雅，在商品布局上不但单只是一個药妆店，其特色以下：
商品多元化：在商品布局上，宝雅处在百貨公司、量贩店、药妆店中心。供给主顾一站式购足和比力的便當性，节流主顾時候，无需跑到离家更远的其他渠道
品類
阐明
業為占比
美妆护肤
各品牌美妆护肤商品，包含彩妆、医學美容、美材等
38.80%
亵服袜子
奼女亵服、成人亵服、男女袜子等
11.67%
日用品
寝具、糊口杂貨、干净等糊口用品
32.04%
精巧小我用品
皮件、文具、饰品、玩具、观光箱等
17.49%
差别化商品：同行竞争剧烈，美妆护肤商品除屈臣氏外，量贩店、便當商铺皆有贩售。是以，宝雅踊跃开辟新商品，来防止比價举動。比方：入口平價日用品、单单方面膜等。指导主顾非预期的消费举動
紧抓消费高潮：比年来台灣女性消费者热中跑步和游览，宝雅在門店里設置”路跑專區“、”游览專區“，便利主顾選购。精准的選品目光和商品策展能力，可拉高門店事迹
善用鼓吹物料：宝雅深知商品多且全不是独一，若是没有显現商品特点和賣点，那末摆放多了主顾也不會買单。是以，宝雅進修日本药妆店的摆設，用鼓吹物料向主顾先容商品，吸引主顾更多注重力
門市职员對商品認识度：如前述，宝雅贩售多、全、差别化的商品，除鼓吹物料是不敷的，主顾不必定有耐烦去浏览。是以，宝雅器重門店职员對商品的認识度，為主顾選购時做商品先容和疑问排遣，晋升采辦转化率
會员制：宝雅器重會员谋划，由于惟有堆集會员消费数据、人群特性，才能有用优化門店的商品。值得一提的是，固然每一個药妆/量贩品牌都有會员制，但門店职员未必有用落真话术，宝雅则偏重抓會员优惠的话术。當前宝雅全台門店数目是屈臣氏的三分之一，但會员数目范围已和屈臣氏同样，到达500+万會员数
联名卡：與台灣主流银行互助，举行信誉卡卡友优惠勾當，将银行和宝雅的主顾互相导流，并吸引回购
5）根基功
對宝雅来讲，直营182家門店，具有4万+個SKU，且每一個門店的商品布局都分歧。若是不在物流辦理上花工夫，则會紧张腐蚀毛利。2012年冲破70家門店時，宝雅自建物流中间。物流中间完成前，宝雅自有仓出貨商品仅占15%，2013年物流中间出貨比例已到达80%，有用低落物流本錢。透过自建物流中间和采销體系，2011年宝雅毛利率仅32.62%，在2017年晋升到42.82%。
近年宝雅逆袭台灣药妆龙头，均匀单店年营收是屈臣氏/康是美的近3倍。宝雅在如下三点，值得鉴戒：
社區大店模式：1）選址在社區而非都會城市區，房錢比量贩店/百貨公司低廉。2）選址在社區离主顾更近，把握商圈重要客层。3）1000-3000平方米的大店增长主顾逛街時候。因為主顾习气重新走到尾，碰到转弯处再转弯，是以宝雅具有屈臣氏3-4倍的貨架长度，更有用指导主顾發生非预期的消费举動
扩大计谋：宝雅于台灣中南部發迹”以乡围镇“，奇妙避开药妆龙头的结构。中南部购物较北部未便，且并不是每一個州里都有连锁店。是以宝雅一次解决分歧商品的采辦需求，再加之范围效應致使代價上风，使得本地小型百貨难以竞争
商品布局：1）一站式购足。選择女性高频消费的商品。2）均匀毛利高。固然美妆护肤等通貨打低價，但宝雅透过饰品、独家商品等拉高均匀毛利。3）差别化商品。宝雅供给一般药妆店、便當商铺、量贩店没有贩售的商品，好比入口日韩日用品、种類繁多的發饰袜子等
企業表面
1998年全联董事长林敏雄承接”军公教福利中间”共68家，以干貨為主，同年建立全联实業。彼時”军公教福利中间“遭到量贩店、超等市场挤压，贩賣额延续降低；但是，在2001年林敏雄改变场面地步，扩店到100家。截止至今，全联在全台总计975家。履历20年時候，全联从草底子土超市，一跃超出香港品牌顶好（即Wellcome惠康）、法國品牌家乐福（Carrefour），成為台灣最大的生鲜连锁超市。
在营收方面，全联2018年营收267亿人民币，年增加10+%，均匀单店年营收為2733万人民币。在红利方面，為了寻求”低價但品格好“，节制毛利率在10+%，净利率2%。在员工方面，門市和辦理职员约1.2万人。在會员方面，持有”全联卡“的會员人数已达近900万人，换句话说，44%的15岁以上台灣生齿都是全联的會员，浸透率极高。
零售察看
區分于超市/量贩店连锁龙头家乐福、顶好大店模式，全联采纳的是【社區小店】模式，其渠道特色以下：
“迷你”的单店面积：一個典范超等市场售貨面积在400-2000平方米，台灣家乐福售貨面积约3500平方米；但是，全联的售貨面积仅200-260方平方米
”不完整”的举措措施：分歧于量贩店尺度配备免费泊车场，全联不供给泊车场，省去設置泊车场的巨大地租本錢
“精選”的SKU数目：區分于量贩店以品項丰硕為上风，供给2万+SKU。全联精選商品，只賣消费频次高的快消品、生鲜、食物，SKU节制在5000-8000之间
“省錢”的场：1）其他连锁超市進驻百貨公司地基层，总體装修用度快要400万人民币。而全联均匀装璜一家店只必要100万人民币。2）一般超市/量贩店賣场走道宽度跨越2.5公尺，全联走道则唯一1.2公尺，在小面积中摆設更多商品
選址：區分于家乐福、顶好等超市/量贩店選在房錢较高的重要門路旁，全联则是選择看似人流较低的马路、巷弄街道上，店肆开在社區四周，切近主顾住家的區域
展店：全联以店数范围迎战超市/量贩店连锁龙头，在各商圈以團队战方法包抄。好比，家乐福在商圈开一家店，全联就开三家店，以密度笼盖商圈。别的，犹如宝雅“以乡围镇”的计谋，全联也是選择中南部村落地域作為切入点
全联對峙售價比其他渠道廉價20%，连结净利2%，以范围經济往返馈消费者。即即是供给链本錢较高、一般毛利空间较大的有機蔬菜，全联也對峙售價是其他渠道的八折。
除在原则上”代價是不容挑战的天条“，全联商品部有查價军队，專門察访各市、各乡的超市渠道文宣品和促销勾當；賣力門市的業為部，也會派團队去各地大店、小店家举行查價。全联除带動各部分器重代價外，也鼓動勉励消费者反馈低價信息，只要有此外渠道更低價，全联顿時跟進。
是以，查價、调價的流程搭建，是全联包管低價计谋完美落实的法子。
采纳社區小店模式的全联，在商品布局上會聚了便當商铺、量贩店、生鲜超市的高频品項，其特色以下：
调解品類布局，只做高频商品
全联門店摆設的SKU数目是一般量贩店/超市的四分之一，是便當商铺的两倍。在商品布局上，只做主顾消费频次高的商品。详细品類以下：
生鲜：蔬菜、瓜果、海鲜、肉、鸡蛋
食物：冷冻食物、冷藏食物
干貨：调味品、米油盐、零食、饮品、酒、摄生补品
日用品：洗涤用品、干净用品、紙品、小我卫生用品
主力生鲜，增长消费频次
2006年全联300家門店時，在商品布局上做了重大转型。在2006年之前，全联只贩賣干貨（如食物、调味品、食粮、日用品等）。干貨的商品差别小，每個品類都有拳头品牌，渠道能打的仅是代價战。别的，主顾不成能為了買卫生紙、洗衣粉、调味品每天進全联。2006年林敏雄瞥见了干貨商品的自然限定，决然断然重注成长生鲜。美國的Costco究竟上也履历过雷同的转型。曩昔Costco商品以干貨為主，後续拓展乳成品、烘焙、生鲜。尽量增长主顾到店频次，以後趁便買一件新衣服、買一部新電视機等等。全联的生鲜代價计谋和干貨有所分歧。干貨因為是标品，寻求的是最低價，而生鲜寻求的是品格至上，再来才是代價，到达”品格好，最廉價“的理念。
全联 all in 生鲜不但是简略贩售蔬菜、瓜果罢了，而是在生鲜处置系统、物流系统等做了很多根基功。由于相较干貨，生鲜的消耗很高，若是定貨不精准、鲜度不敷，就會增长各店的吃亏。2006年全联并购日系善美超市，弥补生鲜辦理人材，在肉品处置、蔬果处置上進修日本技能。成长至今，全联生鲜商品已可以做到”本日出產、本日到貨“。
线上线下，商品布局分歧
全联曩昔一向没有成长電子商為，就连信誉卡刷卡系统因為需包袱買賣手续费，也一向没有上。而近年，全联起头成长電商，進修盒马生鲜的模式，讓主顾可在线上下单；但是，區分于盒马送貨到府模式，全联则以店為焦点，讓消费者到店取貨。
同時，因為全联采纳社區小店模式，門店摆設SKU仅6000种，只做反转展转率高的商品，消费者選择有限；而全联電商贩售的主力商品则選择长尾、高客单類型，供消费者更多選择。
差别化商品，废除自有品牌迷思
全联發力的差别化商品，集中于生鲜品類。全联采纳”契作农業模式“（contracting farming），與农夫协定农產物出產模式，包含农作物出產辦理、包装、运输等细节。透过契作模式，全联可以供给平價的有機蔬菜和特别品种的瓜果。别的，全联有”田间辦理师“从泉源节制產量、品格、代價，实現尺度化流程，而不但是粗放地举行”產地直供“罢了。
除生鲜的差别化品种外，全联身為渠道更晓得主顾偏好，从需求端倒推供應端。全联没有采纳零售業通用的”自有品牌计谋“（private brand），增长品格公道、代價优惠、毛利高的自有商品，而是废除自有品牌迷思，和供给商一块儿联手开辟独家商品。
全联商品部是供给商的外脑，應用渠道堆集的消费数据，和市场调研，發掘热賣商品的构成身分，以後再找供给商开辟新品，将全联作為独家渠道。举例来讲，商品團队發明Costco有一款三层式卫生紙常常贩賣一空，由于其厚度够、不像一般两层式轻易破，因而和供给商互助开辟少许包装的三层式卫生紙，并增加香味，提高性價比。厥後该款改進後的独家商品，果然受消费者爱好。是以，全联固然具有近千家渠道上风，但對峙不做自有品牌，不和互助的供给商竞争，方能带来二者共赢的场合排场。
會员制：全联福利卡
全联倾覆家乐福，除商品布局、渠道调解外，其會员轨制也占首要一环。今朝全联有近900万會员，有70%以上的来客是會员、85%的事迹来自于會员。
2008年全联首度刊行“福利卡”，增强预會员互動并记实消费举動。對主顾来讲，福利卡不但可以充值并回馈盈利点数，盈利点数每10点可以折抵1元，且永恒有用。别的，在福利卡的根本上，全联针對會员推出集点送赠品的勾當，和國际品牌互助，如WMF厨具等，借此可提高客单價、来客数、复购率。
生鲜非标品，强化文宣和辦事
生鲜分歧于干貨，消费者缺少品牌認知，很多特别的品种也不清晰其口感、做法等。是以，全联在鼓吹质料、职员辦事环节上，强化生鲜常识，晋升采辦转化率。
鼓吹质料：和宝雅同样，全联善用賣场文宣，應用视觉方法先容商品特色。同時，全联担當消费者的”二厨“，具體先容食材的搭配和烹调方法
职员辦事：在曩昔，全联的干貨、生鲜由分歧职员辦理，各自守着本身的商品常识。一旦賣力生鲜的人休假或繁忙，門店职员便无从應答主顾问题，更别说自動先容生鲜商品。是以，全联从底子提高門店职员的生鲜專業常识，举行生鲜認证测验。今朝全联有三级，每级進修分歧的常识，以後以笔试来检点，再颁布证书。得到生鲜認证的员工可得到加薪，而若是想提升門店辦理职，则必定要得到生鲜認证。
从商品促销，改為賣场策展
全联以低價定位發迹，常常举行商品促销，但只能吸引一批固定的主顾群體，长此以往单店贩賣额便會碰到天花板。是以，全联将本来长于的商品促销勾當，变化為主题营销，以购物主题方法打包推行商品，而不但是贩賣单一商品。除吸引分歧主顾群體外，全联采纳賣场策展情势，也能使主顾更甘愿答應常常步入門店，由于一年四時都有新颖事，每次逛全联都有纷歧样的邃密。
今朝全联的商品策展主题，有如下三大類：
节令主题：夏历新年、中元节、中秋节
素材主题：泡面展览會、啤酒节、咖啡大赏
糊口形态主题：在家吃早饭、周三家庭日、银發乐龄周
自曝其短的差别化告白
分歧于其他超市/量贩店渠道品牌，喜好找形象优良的明星艺人做告白。全联则是在“省錢”的門路上，各环节都不放过。全联在2006年推出一系列企業形象告白，選择了一位素人作為全联的代言人 - 全联师长教师，长相诚实不姣美、气质接地气，合适全联“貨真價实不虚華”的品牌调性。告白内容方面，一般渠道品牌器重画面、美感，要足够高峻上。但是，全联则是简略直接，把本身的错误谬误酿成长处，以简略的對白和平实的阛阓拍摄来做為告白，以下：
全联师长教师【廉價有事理】案牍：
“没有较着招牌。没有抛光石英砖。没有附設泊车场。没有宽阔走道。没有宅配辦事。没有标致礼服。没有刷卡辦事。咱们省下錢，给你更廉價的代價。"
為了连结低毛利但又连结净利润的财政方针，全联的采购系统、物流系统成為连结低價、节制生鲜消耗、运营效力的关头：
采购
全联為甚么能一向對峙“低價计谋”，是由于其采纳“寄销+取缔上架费“模式，把上架费讓利给主顾。一般量贩店/超市采纳”進貨结账“模式，進貨数目月结付款，无论現实贩賣量多寡，同時和供给商收取上架费，包管本身現金流丰裕。一般量贩店/超市的付款账期长达3-6個月。而全联采纳”销貨结账“模式，進貨時不付款，待商品出售後，依贩賣量月结付款。在商品出售前，商品所有权属于供给商，列為其存貨。供给商心甘甘愿给最低價，是由于全联包管每個月付現金，从不延時，减轻供给商的現金压力。
物流
曩昔，全联一向采纳“代送商模式”，其源于外資品牌方不直接面临贩賣渠道，而是品牌方出貨给代送商，由代送商進貨、配送。但是，每家代送商气力分歧，大型代送商配送量大，可以包管天天出好几劣貨；小型代送商考量出车效益，得2-3天才出眼部護理產品,一劣貨。再加之，門店贩賣额有高有低，定貨量纷歧致，这些变数影响物流效力，使得全联門店常常呈現缺貨环境，或是一天内10+次進貨的环境，大幅影响門店上架效力和主顾到店體验。
但是，分歧于其他量贩店/连锁超市，一起头就建置物流中间，全联则是比及不克不及再拖了才建置。2012年全联到达600家門店范围時，第一個物流中间构建完成。今朝全台全联在北中南各有一個物流中间，天天出车两班次，24小時内到貨。
在台灣剧烈的线下零售業，全联身為草底子土企業，逆袭家乐福、顶好成為第连续锁生鲜超市，有如下5点值得鉴戒：
值得信赖的廉價：一般量贩店/超市也以低價、商品促销来刺激贩賣，可是常常呈現促销商品售罄的环境。而全联则是一以贯之對峙低價，在特别环境更器重落实低價计谋，来得到主顾的信赖。好比：1、台灣台风天超市/量贩店蔬菜常常一網打尽，因為供應数目削减，後续的蔬菜代價水长船高；而全联则是采纳分批上架，讓消费者分歧時候阶段来，均可以買到代價还没有涨價的蔬菜。2、一般超市/量贩店在促销季城市节制促销商品的库存，賣完即止；而全联则是在售罄時以提貨券情势销售给主顾，包管在促销季主顾都能買到扣头商品。3、台灣离岛因為物流本錢高，一般超市/量贩店/便當商铺城市将代價加5元；而全联则是施行离岛、本岛同一售價
以乡围镇的扩大计谋：在都會選择方面，全联以中南部村落地域為切入，以一州里一据点的方法，避开外資超市/量贩店不肯意涉足的城镇。除竞争较弱外，州里店面好找、房錢廉價、商品种類&代價都有上风，本地小型超市没法對抗。是以，選址计谋的差别化使得全联开店投資报答率高，利于後续展店。在店数范围方面，全联選择以包抄计谋匹敌超市/量贩店的打击。他人一商圈开一個大店，全联则是开三家小店来包抄。同時，全联的绩效评估不以单店事迹走，而因此商圈事迹来权衡
社區小店模式：全联削减了一般超市/量贩店的SKU数目，仅包括消费频次高的商品，以社區小店模式运营。全联200平方米的尺度店型是家乐福的18分之一，硬是比他人挤出更高坪效，单店業為用度也比同行廉價最少三分之一
寄销模式+上架费取缔：一方面，上架费取缔转化成商品的扣头，讓利给主顾。另外一方面，寄销模式减轻全联的資金压力。二者相连系，使得全联有本领给主顾持久供给最低價的商品
不盲目寻求自有品牌：全联若要包管持久低價，则必需有供给商鼎力支撑。是以，在差别化商品上，全联不盲目寻求开辟自有品牌，削减供给商的贩賣，而是和供给商互助开辟独家商品
从渠道端来看，遭到電子商為、连锁渠道的打击，线下小范围的本地超市谋划愈加坚苦。从便當商铺、超市、量贩店、百貨公司分歧類型的渠道来看，都显示出多元化、连锁化、范围化的趋向，市场集中度進一步提高。
从需求端来看，台灣有四大消费趋向，是當前零售渠道扭转貨/场的心腦血管阻塞,首要标的目的：
独身/丁克商機：台灣近10年未婚生齿逐步增高，2018年到达最高点。今朝台灣25-35岁未婚人数有534.5万人，未婚占该春秋段的比例高达53.7%。是以，兒童玩具,诸多零售渠道扭转其商品计谋，好比：全联锁定两人家庭，贩售炖鸡汤包、卤味拼盘等；同一超商贩售小包装的瓜果蔬菜
银發商機：台灣老年生齿逐年攀高，预估银發财產的市场范围在2025年到达8000亿人民币。是以，诸多零售渠道起头推出老年友善賣场和老年人需求高的保健品、养分品。好比：同一超商在室第、病院商圈，設立”活气康健專區“，以策展方法贩售保健品；全家便當店和大树药局互助，开設便當商铺+药局的复合店
高性價比：除年青人长于利用互联網东西举行比價，使得其代價较敏感外，更宏观的身分是台灣跟着通貨膨胀可安排的本色所得削减，使得主顾也响應调解付出和购物举動。在台灣市场發明豪侈品和低價的零售業同样吃香，反而辦事中心市场的渠道/品牌市占率在降低，总體消费布局會显現”沙漏“状，头尾增长、中心削减
便當至上：年青族群自小习气應用互联網处置巨细事，糊口求便當。便當有两层寄义，一是购物地址离家近以外，二是一站式购足、不消东奔西跑
回首同一超商、宝雅、全联成长的焦点驱動力都来自鸿沟的沦亡。
起首，场的鸿沟沦亡。同一超商新推出的【大店+商圈特点】店型，已很难界说是书店、面包店仍是药妆店；宝雅的【社區大店】模式，也离开大师對药妆店的想象；全联的【社區小店】模式，则是把量贩店的低價應用到mini超市傍边。
第二，貨的鸿沟沦亡。同一超商和子品牌/代辦署理品牌同盟，不在遭到便當商铺贩售的商品品類限定；宝雅除美妆护肤占大头外，饰品袜子则是全台最大的渠道，成為女性小百貨；全联曩昔以干貨為主，後转型主力成长生鲜，一跃倾覆了家乐福。
是以，在貨的变革、场的变革上，统整如下值得鉴戒的地方：
1）貨
公共市场，代價至上：回首逆袭而上的宝雅、全联，都是呼應泛博公众的诉求 - 不异质量，代價最低；不异代價，品格最佳
独家產物，與供给商双赢：固然渠道為王，把握主顾可以做多元化谋划成长自有品牌。但是，若以低價做為持久计谋，若何不腐蚀供给商长处，将是低價计谋能持久实現的关头
商品布局按商圈走：同一超商、宝雅、全联皆是按社區商圈举行布点，商品布局依照本地重要客层的消费数据来制订。固然线下做不到千人千面，但依然可合适商圈70+%客层的個性化性需求
计谋同盟：不拘泥于本身的商品库限定，可以和其他行業玩家连系，拓宽辦事/商品的品項。好比，连系餐饮销售熟食，连系金融業供给缴费、提款辦事，连系药局贩售成药等
2）场
优化实體场：除重塑线上场/线下场的功效外，與竞争敌手差别化的門店面积、貨架长度、選址计谋、扩大计谋，皆是宝雅、全联逆袭的关头
重塑实體场：线上+线下相交融，是零售業不成避开的趋向
鉴戒了 Katherine N. Lemon and Peter C. Verhoef 在2016年 Journal of Marketing 提出的主顾路程和主顾履历的流程模子，把线上、线下纳入到主顾路程里头，以下：
主顾路程按消费节点分為采辦前、采辦间、采辦後，此中產生的空间分為线上和线下。零售玩家可以借由上述模子，来从新思虑主顾的接触点和举措，進一步搭配出线上、线下有用交融，相互导流的主顾體验。
举简略的例子，以全联電商来讲：
采辦前：主顾透过线上的收集商城、线下的商品杂志，种草了新商品
采辦间：主顾在线上彀络商城举行下单，等貨品达到後，主顾到线下門店举行付款和取貨
采辦後：主顾在线下家中利用商品，并在线上的社群媒體上分享采辦心得
此中，在分歧环节如安在得當的线上/线下接触点，供给响應的内容，如主顾商品先容、促销推送、售後辦事等，去鼓励主顾發生举措，是零售業玩家可思虑的处所。
3）根基功
供给链：物流方面，在必定門店范围後，必需自建物流，不然扩大後没法保持辦理效力和毛利程度。举例来讲，全联在生鲜商品处置上，没有采纳門店处置模式，而是在全台創建3座鱼肉处置廠、3座蔬果处置中间，来包管加工生鲜商品的品格和效力。采购方面，身為渠道的焦点原则是與供给商双赢，不管是采纳進貨结账或销貨结账的情势，只有双赢才能在持久缔造毛利空间
信息體系：在必定門店范围後，需开辟買通主顾到出產真個全链条信息體系。如斯一来，才能及時利用消费举動数据，来调解商圈門店的商品布局與商品开辟计谋
从台灣社區零售履历，咱们認為下一代社區零售必需具有四項特性：线上+线下相交融、好代價+好品格、差别化的門店、差别化的商品布局。咱们在項目偏好上，不但看坪效與年营收额，更存眷回本周期、投資回报率、复购率和运营效力。
本文作者58财產基金大消费组初期項目賣力人之一王妤庭（Stacy），邮箱 wangyuting09@58.com 。若是你對“新一代线下社區零售”布满設法，或是相干范畴的創業者，接待存眷58财產基金公家号复兴“社區零售”，或添加58财產基金微信助手（wechat ID：zs_58cvc），参加58财產基金社區零售會商群。咱们将在近期约请行業資深人士與創業者、投資團队举行交换，探究线下零售的新趋向和挑战。
谢其濬《全联：不服凡的平常》
邱继智《畅通辦理：把握通路缔造竞争上风》
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IBM與纽约大學《零售2020：再造伶俐零售-不断改進》
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宝雅《2015-2017年年度陈述书》
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