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標題: 台灣零售观察——是谁颠覆了屈臣氏和家乐福 [打印本頁]

作者: admin 時間: 2021-6-1 16:45
標題: 台灣零售观察——是谁颠覆了屈臣氏和家乐福
文|58财產基金大消费组初期項目賣力人之一王妤庭Stacy

中國台灣面积仅3.6万平方千米，却有10478家连锁便當店，便當店全方位包抄消费者的糊口辦事需求。竞争剧烈的零售行業，在電商打击下，实體渠道还是主流。近年，台灣本土零售企業逆袭外資巨擘，头部玩家的市场集中度進一步晋升。他们是若何逆袭乐成？他们的門店體验若何差别化？為了答复上述问题，本文作者于过年時代到台灣访问三家零售企業的門市，总结以下察看条记，带读者一睹他们若何玩转实體零售。

行研内容目次：

阐發｜台灣零售市场 - 為什么具备鉴戒意义？

条记｜案例一：倾覆本身的同一超商

条记｜案例二：逆袭屈臣氏的宝雅

条记 | 案例三：倾覆家乐福的全联

概念｜零售关头点：貨、场、根基功

总结｜下一代的社區零售

壹 阐發 | 台灣零售市场

台灣零售業市场范围

素有“經济晴雨表”之称的零售業，反响每個期间的經济情况。台灣當前整體經济情况趋于安稳，2018年經济發展率為2.64%，年增加率為1.13%，2018年消费者物價指数（CPI）為101.98，年增加率為1.43%。前述两項指标连系来看，類似于台灣零售業变革趋向。2018年台灣总體零售業業為额约為9212亿人民币（4兆1451亿新台币），年增加率為1.2%。

零售業以“综合商品零售”為主，其次是汽機车等等。综合商品零售業按渠道類型分為：百貨公司、便當商铺、超等市场、量贩店、其他综合商铺。成心思的是，比年来在電商打击的环境下，线下零售渠道產生了变革：

百貨公司：2017年百貨公司業為额為3346亿新台币，从2000年9.1%的年增加率，在2017年降低到0.44%。百貨公司因客单價高，在综合商品零售業業為额進献依然最大（占比27%），可是遭到電商打击也最大

便當商铺：2017年便當商铺業為额為3173亿新台币，从2000年9.7%的年增加率，在2017年降低到2.8%。便當商铺虽客单價低，却在综合商品零售業業為额進献仍與第一位的百貨公司并驾齐驱，占比达26%。但是，台灣便當商铺密度已达全世界第二（每2211人具有一家便當商铺），增加幅度有限

超等市场：2017年超等市场業為额為2096亿新台币，从2000年0.3%的年增加率，在2017年上升到6.2%。曩昔超等市场遭到量贩店、便當商铺打击庞大，而全联超市的逆袭是超市業為额增加最重要的驱動力

量贩店：2017年超等市场業為额為1971亿新台币，从2000年17.4%的年增加率，在2017年降低到3%。曩昔外資品牌量贩店在台灣独领风流，如法國品牌家乐福、美國品牌Costco等。不外，如今焦点都會都已布点终了，發展趋缓

台灣零售業蜕变史

零售業反應每個期间的消费偏好，亦和經济成长密不成分。台灣經济历經起步、高速發展到當今障碍發展，零售業也历經朝代更替，从超市鼓起、百貨公司独领风流、再到渠道類型分解成长。

1950年月——經济成长期：台灣出產总值GDP為15.82亿美元。财產以农業、农產物加工業為主。零售業处于原始阶段，还没有呈現连锁商铺，以小型社區杂貨店為主

1960年月——出口导向期：台灣出產总值GDP為59.42亿美元。台灣設立加工出口區，引進外資和技能，财產以轻工業為主，鼎力成长劳力密集财產。零售業处于草創期，以传统市场、杂貨店、五金行和打扮店為主，超等市场應运鼓起

1970年月——大量出口期：台灣出產总值GDP為164.59亿美元。彼時从纺织業、裁缝業转型為重化工業、電子業、家用電器業。零售業处于成持久，超等市场快速成长，如1978年18家三爱超市同時在台北揭幕，為台灣第一個连锁超市系统

1980年月——經济起飞期：台灣出產总值GDP為782.17亿美元。彼時推广财產進级，台灣建立新竹科學工業园區，踊跃成长機器、半导體等计谋性工業。零售業处于整合期，渠道業态多样并存，精品專賣店、连锁超等市场、外食连锁店蓬勃成长。同時，百貨公司鼓起，1987年在台北市揭幕的承平洋SOGO百貨，成為外商投資台灣百貨的首要指标，紧接着新光三越、大立伊势丹、大叶高岛屋等陆续开業

1990年月——泡沫經济期：台灣出產总值GDP為2528.8亿美元。彼時高科技工業出口扩大，經济自由化带来本錢市场蓬勃成长，但陪伴着热錢的涌入，股票、外汇、房地產代價大起大落，同時外資退却、台商因劳動本錢提高而出走。零售業处于分解期，复合店、单品店、大型專賣店、量贩店、购物中间、家庭用品中间等各業态鼓起；同時，便當商铺也高速成长，除同一超商，更有全家、莱尔富、OK便當商铺陆续展店

2000年月今後——經济障碍期：台灣出產总值GDP為5083.06亿美元。現經济增加驱動力重要為高科技财產、石化财產、通貨膨胀。小我本色所得削减，赋闲率提高。零售業处于挑战期，國际零售業界知名企業纷繁入台，透过入股、合股、直营等方法設立据点，如美國品牌Costco等。同時，以Yahoo為首的電子商為财產鼓起，對线下渠道發生打击

58财產基金概念

台灣零售業因為如下三点，具备鉴戒意义：

台灣消费文化相较日本、韩國市场，與大陆市场更切近

台灣线下零售竞争剧烈，便當商铺的密度比日本还高，仅次于韩國。竞争强度迫使本地零售商需慎密随需求扭转，不然将被竞争敌手赶超

受經济周期影响，台灣消费趋向层层更迭，每時代都有引领期间的渠道种别。時候的堆集使得本地零售商有用沉淀know-how，每步转型都源于對消费者的理解

贰 条记 | 案例一：倾覆本身的同一超商

企業表面

同一超商于1987年从同一企業超商奇迹部自力出来，履历30+年的成长，今朝為台灣市占率最高的连锁便當店，在門店数目上占比49.82%，為5221家。全世界总店数為8900家。在营收方面，2017年同一超商总體营收為321亿人民币，年增加率3.09%；均匀单店年营收為360万元。在红利方面，毛利润為112.4亿人民币，年增加率為5.31%，毛利率為35.5%；税後净利為68.8亿人民币，净利率為7.02%。在运营效力方面，存貨周转率為14.22次，存貨周转天数為25.97天（比拟日本罗森约40天，红旗连锁约60天）。團队范围方面，今朝門市、辦理职员合计约3.9万人。

零售察看

同一超商终年為台灣连锁便當商铺的龙头老迈，比年来其市场占据率逐步晋升，范围化+连锁化的上风使得市场集中度進一步提高。但是，遭到新兴渠道宝雅、全联超市等的挤压，同一超商在渠道、商品、辦事、营销长進行一系列变化，惟有倾覆本身固有的模式，才可以离主顾更近。

下文梳理同一超商在渠道、商品與辦事、营销上的变化：

1）渠道

區分于往日小店模式（<100平方米），同一超商从2016年起头测验考试【大店+商圈特点】店型（约500平方米）。其特色以下：

大面积：连系貨+體验+文娱，摆設SKU约4000個，较小店模式多1000個SKU

商圈特点：依照社區/商圈形态，打造特点門店。比方，”Open！儿童阅览室“選在方圆多伉俪小孩的社區商圈；方圆學生為主的大學商圈，则是把博客来脱销书交融進去（注：博客来是同一團體旗下的收集书店）

同一超商大店模式：分歧于曩昔仅是供给板凳+长条桌，大店采纳宽阔的走道與惬意坐位。空间计划往咖啡厅挨近，成為商圈里立足逗留的场合，與本地主流主顾的糊口形态连系起来

Open！儿童阅览室：同一超商联袂24家出书社，引進600本童书資本，選址在亲子主顾占多数的社區四周，動员亲子共读，打造24小時不打烊的浏览都會

台大第宅Big 7門店：選址在台大商圈四周，非校园内，而是挨近小區室第。连系商圈特点，把主流主顾（學生/教人员）消费频次高的商品一次包括：咖啡、书店、美妆等。同時，與台大深刻互助，包含出示证件9折优惠、绿色校园方案等

2）商品與辦事

在台灣地域高龄化、少子化、独身、晚防脫育髮液,婚等生齿布局與糊口形态扭转下，同一超商因應消费趋向开辟新商品與新辦事。别的，台灣地域消费者愈来愈器重放心、康健、有品格的商品，而非一味寻求廉價和便當。是以，在财產上中下流全链条的食物流程辦理，成為同一超商比年来的营業重点。

新商品

鲜食：區分于曩昔賣根本的便利、意大利面，比年同一超商與日本食物大廠互助，引進全新装备和制程技能，推出多样化的甘旨鲜食。好比，欧姆蛋明太子海鲜饭、红烧牛肉面、缤纷鲜蔬烤鸡便利等曩昔只能在餐厅享用的餐点

生鲜：因應比年康健摄生风潮，呼應独身、小家庭的摒挡需求，供给瓜果切盘和洗净蔬菜。同一超商在2012年提出台灣新农業观点，創建光合农场。2015年與台塑有機农场所作，起头贩售有機蔬菜

同一超商生鲜貨架：包含鸡蛋、有機蔬菜、瓜果等，選择贩售一般主顾常常消费的品項

咖啡與茶：同一超商已成為台灣消费者買咖啡的重要渠道之一，桂纶镁代言的“City Cafe”成為耳熟能详的咖啡品牌。光根本的美式咖啡、拿铁还不敷，同一超商在特定商圈和高咖啡需求門市导入新機型，推出”!+? CAFE”品牌，供给优良的单品咖啡。另外一方面，台灣消费者酷好手摇茶，街坊巷弄里饮料店的数目比便當商铺还多，同一超商也紧抓茶饮需求，在 2016 年推出“現萃茶”系列，可以有用在消费時段和贩售區域與咖啡互补

同一超商新咖啡品牌【 !+? CAFE】：在咖啡需求高的商圈，注入该咖啡品牌。大店門市里供给单品手冲咖啡、精品拿铁等。其售價比星巴克和一般精品咖啡厅廉價

同一超商新茶饮商品【現萃茶】：精選街边手摇茶店热销商品，如四時春茶、一颗柠檬茶、珍珠奶茶等，亲测口胃不输给一般手摇茶店，但售價比一般手摇茶店稍贵一些

连系子公司营業：區分于曩昔只賣本身的商品，現透过同一團體的資本和气力，在便當商铺渠道导入團體的子品牌與代辦署理品牌。比方，咖啡—星巴克、册本—博客来收集书店、美妆—康是美、面包—Mister Donut和圣娜多堡、糊口用品—MUJI、DUSKIN等

同一超商异業连系——食物：旗下代辦署理品牌 Mister Donut 和子品牌圣娜多堡，皆成為便當商铺里贩售商品。省下展店的本錢，亦可晋升便當商铺的贩賣

同一超商异業连系——日用品：旗下代辦署理品牌 MUJI 和子品牌 K Seren 以复合店方法融入同一超商的商圈大店里，讓主顾一站式购足，不消再跑到屈臣氏

糊口用品：同一超商身為渠道，自然與消费者离得更近。从需求端反推供應，與知名大廠互助，优化商品原料、规格與品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌 UNIDESIGN 旗下有衣饰、文具、日用品

新辦事

物流：1）供给 C2C、門店到門店的物流辦事“交貨便”，其收费比一般快递更廉價。2）與國际物流廠商互助，供给“國际交貨便“，开通國度包含日本、澳洲、美國、加拿大，最快 6 天投递。3）與同一團體旗下黑猫宅急便互助，支撑送貨到府

ibon 機台：定位為”便當糊口站“供给多元辦事，包含：1）缴费：水電费、保险费、泊车费、交通罚单、德律风费、上彀费、有线電视费等。2）储值：游戏点数卡、電信预支卡等。3）售票：游览、片子、演唱會、展览等。4）云打印：支撑在云端上传文件/圖片，以後到店打印。5）糊口辦事：叫车、找事情、電子發票盘问兑奖等

ibon mobile 通讯：因應主顾有第二個門号的需求，同一超商供给通讯辦事，包含手機通话、4G 上彀、便當商铺 WIFI 會员等，其用度比一般通讯商廉價

icash 付出：icash 卡雷同挪動錢包，一卡在手可在便當商铺举行小额付出，可搭乘地铁、公车、渡轮，可缴纳泊车费等。同時與國泰世華银行互助，导入感到式信誉卡刷卡辦事，同一超商成為全台第一家采纳電子署名刷卡的便當商铺

食物平安

產地到門市全流程把关

农夫/农场：以互助社為主體，农夫组织教导农夫。鞭策契作模式，定立出產/代價/產地尺度，实現產地辦理

工场：與工场配合創建原物料管控體系（MAS），并創建合适國际認证尺度 ISO17025 的实行室，举行上市查验和出廠查验

物流體系：从农场-工场-門市，全程低温冷链配送

門店：商品上架查检和每個月按期門市查验

3）营销

同一超商谋划线下、互联網等虚实并行的营销勾當，此中以线下最具特点：

盈利集点：每季度皆有独家商品供主顾集点兑换，比方 66 元集一点，集满 20 点可送哆啦A 梦周边商品等。如斯一来，有用提高客单價，主顾為了得到点数而采辦饮料等低客单商品来凑单

商品排行榜：将热销商品安排最佳的摆設位置。同一超商在商圈大店型里，将书店經常使用的摆設計谋——册本排行榜纳入門店内

同一超商脱销书排行榜：直接把旗下收集书店”博客来“的排行榜搬入門店中

季候限制主题：每季度皆有主题，比方 2 月恋人节有草莓季、3 月有樱花季等等，主题商品限時供给；透过商品策展的情势，使主顾發生规划外的消费

同一超商季候限制主题：讓主顾每次踏入門店都有欣喜，耽误逛街時候，也借此贩售较高单價的入口食物

58财產基金概念

同一超商在如下两风雅向，值得鉴戒：

渠道：1）大店模式。增长主顾逗留時候；2）商圈特点店。按重要客群的偏好，调解商品/辦事布局。线下免費無碼,渠道固然做不到千人千面的小我维度定制化，但可以做到人群维度

商品：1）连系子品牌/代辦署理品牌的商品。重塑便當商铺摆設的商品/辦事布局，拓宽其商品库；2）增长高频商品咖啡與茶。台灣消费者几近每人天天都需饮用，透太高频商品使主顾每天走入門店；3）商品+辦事。同一超商踊跃拓宽虚拟辦事，如缴费、售票等，讓便當商铺成為糊口辦事便當站

叁 条记 | 案例二：逆袭屈臣氏的宝雅

企業表面

宝雅于1999年正式名為宝雅百貨公司扩增其業為項目。宝雅在台灣南部發迹，履历10+年的成长，成為台灣比年来成长最猛的直营式连锁女性小百貨。宝雅方针客群為15-49岁女性，以社區大店模式逆袭外資品牌屈臣氏，成為其比年来的重要竞争敌手，2018年全台总店数182家。别的，宝雅是今朝台灣最大的發饰、袜子贩賣渠道，光根基款發夹年售500万只，發饰和袜子的商品种類跨越1000种。

在营收方面，2017年宝雅总體营收為29.33亿人民币，年增加率6.75%；均匀单店年营收為1622万人民币。在红利方面，2017年宝雅業為毛利為12.62亿人民币，年增加率11.18%；毛利率為42.82%；税後净利為3.11亿人民币，净利率為10.78%。在运营效力方面，存貨周转率為3.06次，存貨周转天数為119.28天。團队范围方面，今朝門市、辦理职员合计约3736人。

零售察看

1）渠道

區分于台灣地域美妆护肤连锁龙头屈臣氏、康是美小店模式，宝雅采纳的是【社區大店】模式，其渠道特色以下：

单店面积：屈臣氏、康是美约100-300平方米，宝雅為1000-3000方平方米

完整举措措施：尺度配备试衣间、试妆台、茅厕

SKU数目：4万+。笼盖品類比屈臣氏、康是美多，且每品類10+种品牌可以供主顾選择

選址：區分于屈臣氏、康是美選址在都會焦点區域，以台灣北部為主。宝雅则在中南部發迹，選择2-3线城镇，避开城市區，選址在社區四周、房錢较低廉，离主顾住家较近的區域

展店：相较于其他渠道品牌采纳租地自建或购地自建的方法，宝雅采纳承租改装的情势来展店，借此低落谋划本錢

空气：區分于屈臣氏羊絨保暖護膝,、康是美叫賣式的布景音乐，播放促销扣头；宝雅門店選择落拓轻盈的音乐，尽可能讓主顾悠哉、不慌忙的逛街

宝雅社區大店模式：避开都會城市區（如百貨公司、火车站、地铁站四周），而是選择在室第區开店。同時，門店面积最少是一般屈臣氏/康是美的5倍大。圖上的宝雅門店有两层楼

2）订價

高性價比：宝雅有完美的全台分區市场查價機制，随時保持市场代價的竞争力，需连结在商圈内同類商品代價最低

善用互联網思惟：固然宝雅是线下零售渠道，可是它善用互联網思惟，在商品布局上划分引流爆款、高利润商品等，并精于将電商的促销弄法融入线下渠道

宝雅引流爆款：凡士林身體霜在台灣的冬日是爆款，宝雅直接以限時5折的代價做引流

宝雅善用线上促销弄法：左侧是第二件免费。右侧是任選3件100元。讓主顾在落拓逛店時，發明促销欣喜

3）商品

采纳社區大店模式的宝雅，在商品布局上不但单只是一個药妆店，其特色以下：

商品多元化：在商品布局上，宝雅处在百貨公司、量贩店、药妆店中心。供给主顾一站式购足和比力的便當性，节流主顾時候，无需跑到离家更远的其他渠道

差别化商品：同行竞争剧烈，美妆护肤商品除屈臣氏外，量贩店、便當商铺皆有贩售。是以，宝雅踊跃开辟新商品，来防止比價举動。比方：入口平價日用品、单单方面膜等。指导主顾非预期的消费举動

宝雅独家商品：差别化的商品必需具有低價属性，低落主顾的测验考试本錢

紧抓消费高潮：比年来台灣女性消费者热中跑步和游览，宝雅在門店里設置”路跑專區“、”游览專區“，便利主顾選购。精准的選品目光和商品策展能力，可拉高門店事迹

4）营销

善用鼓吹物料：宝雅深知商品多且全不是独一，若是没有显現商品特点和賣点，那末摆放多了主顾也不會買单。是以，宝雅進修日本药妆店的摆設，用鼓吹物料向主顾先容商品，吸引主顾更多注重力

宝雅鼓吹物料：凸起商品特色和优惠勾當。宝雅以圖文显現给主顾，而非采纳播送的方法，在听觉上打搅主顾

門市职员對商品認识度：如前述，宝雅贩售多、全、差别化的商品，除鼓吹物料是不敷的，主顾不必定有耐烦去浏览。是以，宝雅器重門店职员對商品的認识度，為主顾選购時做商品先容和疑问排遣，晋升采辦转化率

會员制：宝雅器重會员谋划，由于惟有堆集會员消费数据、人群特性，才能有用优化門店的商品。值得一提的是，固然每一個药妆/量贩品牌都有會员制，但門店职员未必有用落真话术，宝雅则偏重抓會员优惠的话术。當前宝雅全台門店数目是屈臣氏的三分之一，但會员数目范围已和屈臣氏同样，到达500+万會员数

联名卡：與台灣主流银行互助，举行信誉卡卡友优惠勾當，将银行和宝雅的主顾互相导流，并吸引回购

宝雅联名卡勾當：與台灣當地玉山银行互助，在限按時间举行卡友优惠，有用保持卡友粘性

5）根基功

對宝雅来讲，直营182家門店，具有4万+個SKU，且每一個門店的商品布局都分歧。若是不在物流辦理上花工夫，则會紧张腐蚀毛利。2012年冲破70家門店時，宝雅自建物流中间。物流中间完成前，宝雅自有仓出貨商品仅占15%，2013年物流中间出貨比例已到达80%，有用低落物流本錢。透过自建物流中间和采销體系，2011年宝雅毛利率仅32.62%，在2017年晋升到42.82%。

58财產基金概念

近年宝雅逆袭台灣药妆龙头，均匀单店年营收是屈臣氏/康是美的近3倍。宝雅在如下三点，值得鉴戒：

社區大店模式：1）選址在社區而非都會城市區，房錢比量贩店/百貨公司低廉。2）選址在社區离主顾更近，把握商圈重要客层。3）1000-3000平方米的大店增长主顾逛街時候。因為主顾习气重新走到尾，碰到转弯处再转弯，是以宝雅具有屈臣氏3-4倍的貨架长度，更有用指导主顾發生非预期的消费举動

扩大计谋：宝雅于台灣中南部發迹”以乡围镇“，奇妙避开药妆龙头的结构。中南部购物较北部未便，且并不是每一個州里都有连锁店。是以宝雅一次解决分歧商品的采辦需求，再加之范围效應致使代價上风，使得本地小型百貨难以竞争

商品布局：1）一站式购足。選择女性高频消费的商品。2）均匀毛利高。固然美妆护肤等通貨打低價，但宝雅透过饰品、独家商品等拉高均匀毛利。3）差别化商品。宝雅供给一般药妆店、便當商铺、量贩店没有贩售的商品，好比入口日韩日用品、种類繁多的發饰袜子等

肆

条记 | 案例三：倾覆家乐福的全联

企業表面

1998年全联董事长林敏雄承接”军公教福利中间”共68家，以干貨為主，同年建立全联实業。彼時”军公教福利中间“遭到量贩店、超等市场挤压，贩賣额延续降低；但是，在2001年林敏雄改变场面地步，扩店到100家。截止至今，全联在全台总计975家。履历20年時候，全联从草底子土超市，一跃超出香港品牌顶好（即Wellcome惠康）、法國品牌家乐福（Carrefour），成為台灣最大的生鲜连锁超市。

在营收方面，全联2018年营收267亿人民币，年增加10+%，均匀单店年营收為2733万人民币。在红利方面，為了寻求”低價但品格好“，节制毛利率在10+%，净利率2%。在员工方面，門市和辦理职员约1.2万人。在會员方面，持有”全联卡“的會员人数已达近900万人，换句话说，44%的15岁以上台灣生齿都是全联的會员，浸透率极高。

零售察看

1）渠道

區分于超市/量贩店连锁龙头家乐福、顶好大店模式，全联采纳的是【社區小店】模式，其渠道特色以下：

“迷你”的单店面积：一個典范超等市场售貨面积在400-2000平方米，台灣家乐福售貨面积约3500平方米；但是，全联的售貨面积仅200-260方平方米

”不完整”的举措措施：分歧于量贩店尺度配备免费泊车场，全联不供给泊车场，省去設置泊车场的巨大地租本錢

“精選”的SKU数目：區分于量贩店以品項丰硕為上风，供给2万+SKU。全联精選商品，只賣消费频次高的快消品、生鲜、食物，SKU节制在5000-8000之间

“省錢”的场：1）其他连锁超市進驻百貨公司地基层，总體装修用度快要400万人民币。而全联均匀装璜一家店只必要100万人民币。2）一般超市/量贩店賣场走道宽度跨越2.5公尺，全联走道则唯一1.2公尺，在小面积中摆設更多商品

選址：區分于家乐福、顶好等超市/量贩店選在房錢较高的重要門路旁，全联则是選择看似人流较低的马路、巷弄街道上，店肆开在社區四周，切近主顾住家的區域

展店：全联以店数范围迎战超市/量贩店连锁龙头，在各商圈以團队战方法包抄。好比，家乐福在商圈开一家店，全联就开三家店，以密度笼盖商圈。别的，犹如宝雅“以乡围镇”的计谋，全联也是選择中南部村落地域作為切入点

全联和家乐福走道比拟：家乐福走道是全联走道的2+倍宽度。台灣本地律例划定走道必需容纳两台购物车，是以，為了共同消防律例，全联定制缩小版购物车

2）订價

全联對峙售價比其他渠道廉價20%，连结净利2%，以范围經济往返馈消费者。即即是供给链本錢较高、一般毛利空间较大的有機蔬菜，全联也對峙售價是其他渠道的八折。

除在原则上”代價是不容挑战的天条“，全联商品部有查價军队，專門察访各市、各乡的超市渠道文宣品和促销勾當；賣力門市的業為部，也會派團队去各地大店、小店家举行查價。全联除带動各部分器重代價外，也鼓動勉励消费者反馈低價信息，只要有此外渠道更低價，全联顿時跟進。

是以，查價、调價的流程搭建，是全联包管低價计谋完美落实的法子。

3）商品

采纳社區小店模式的全联，在商品布局上會聚了便當商铺、量贩店、生鲜超市的高频品項，其特色以下：

调解品類布局，只做高频商品

全联門店摆設的SKU数目是一般量贩店/超市的四分之一，是便當商铺的两倍。在商品布局上，只做主顾消费频次高的商品。详细品類以下：

生鲜：蔬菜、瓜果、海鲜、肉、鸡蛋

食物：冷冻食物、冷藏食物

干貨：调味品、米油盐、零食、饮品、酒、摄生补品

日用品：洗涤用品、干净用品、紙品、小我卫生用品

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